Medizintechnik-Branche sucht nach Logistikstrategie für den Asien-Pazifik-Raum

Medizintechnik-Branche sucht nach Logistikstrategie für den Asien-Pazifik-Raum


Posted by yklopping on October 4, 2011

Man muss keinen regionalen Hub etablieren, um medizintechnische Produkte erfolgreich im Asien-Pazifik-Raum zu vermarkten, aber es hilft.


Medizintechnikhersteller verfügen in der Regel über Supply-Chain-Netzwerke, die für die Belieferung ihrer Kernmärkte in Nordamerika und Europa optimiert sind. Für die Belieferung des Wachstumsmarktes im Asien-Pazifik-Raum (APAC) sind sie hingegen weniger gut gewappnet. Einer Studie von J&M Management Consulting zufolge verfügt die Mehrheit der befragten Unternehmen noch nicht über eine spezifische Logistikstrategie für den asiatisch-pazifischen Raum. Mögliche Folgen wären lange Lieferzeiten, eingeschränkte Lieferfähigkeit und hohe Transportkosten.

„In Japan platzen Geschäfte schon mal aufgrund einer leicht beschädigten Verpackung – selbst wenn die Ware im Inneren einwandfrei ist“, erklärte ein Teilnehmer im Rahmen der Studie. Doch das Eingehen auf die speziellen Anforderungen der Geschäftspartner im Asien-Pazifik-Raum lohnt sich. APAC ist derzeit der wichtigste Wachstumsmarkt in der Medizintechnik-Branche, da er hohes und stabiles Wachstum verspricht. Schätzungen zufolge wird APAC bereits 2012 rund 27 Prozent des globalen Healthcare-Marktes ausmachen, im Jahr 2015 sogar 40 Prozent. Während Ländern wie Indien, Pakistan, den Philippinen und Bangladesch rasantes Bevölkerungswachstum zu schaffen macht, nimmt in Australien, Japan, Korea und China der Anteil der Menschen zu, die älter als 64 Jahre sind. Beide Szenarien haben den gleichen Effekt: Die Ausgaben für medizinische Versorgung steigen. China beispielsweise wird von 2010 bis 2015 im Schnitt Jahr für Jahr fast 13 Prozent mehr Geld für Gesundheit ausgeben, Indien knapp neun Prozent mehr und Korea acht Prozent.

 

Das Volumen des MedTech-Handels (in Billionen Euro) in den kontinentalen und interkontinentalen Kernmärkten. Quelle: J&M Research, basierend auf Zahlen des Statistischen Bundesamtes und United Nations Commodity Trade Statistics.

 

Direkte Strategie vs. Hub im Asien-Pazifik-Raum

Doch nicht nur das enorme Potenzial, das APAC verspricht, erfordert von den Medizintechnikherstellern ein Überdenken ihrer aktuellen Logistikstrategien. Auch ist es angesichts zahlreicher individueller Freihandelsabkommen und einer uneinheitlichen logistischen Infrastruktur unumgänglich, zügig geeignete Logistikstrategien speziell für den Asien-Pazifik-Raum zu entwickeln. Grundsätzlich gibt es dabei zwei Ansätze: Unternehmen können entweder direkt an die entsprechenden Kunden liefern, oder aber sie entscheiden sich für den Aufbau eines zentralen Lagers/Hubs, das dann als Drehkreuz für die gesamte Region fungiert.

Aktuell liegt der Fokus vieler Medizintechnik-Unternehmen noch sehr stark auf dem europäischen und nordamerikanischen Markt. Die Volumen innerhalb dieser beiden Märkte sind in der Medizintechnik rund fünf- bis zehnmal so groß wie die Volumen, die von Europa und Nordamerika in den asiatisch-pazifischen Markt gelangen. Dieser noch vorherrschende Schwerpunkt der Medizintechnik auf Nordamerika und Europa spiegelt sich auch in der Anzahl der Produktionsstätten wider. Die befragten Unternehmen betreiben im Schnitt 5,4 Produktionsstätten in Europa und 3,3 in Nordamerika. Auch besitzen die befragten Unternehmen in diesen beiden Regionen im Schnitt zwei zentrale Lager. Im Asien-Pazifik-Raum hingegen betreibt nur knapp jedes zweite Unternehmen ein zentrales Lager. Es ist also nicht verwunderlich, dass eine Direktbelieferung bevorzugte Vorgehensweise ist.

Dieser Ansatz treibt im Wesentlichen die Bestandsreichweiten der Unternehmen, die bei den befragten Unternehmen im Schnitt bei 47 Tagen für Endprodukte liegen. Hier muss man allerdings zwischen Investitionsgütern (im Schnitt 43 Tage) und Verbrauchsgütern (im Schnitt 52 Tage) unterscheiden. Es ist nicht erstaunlich, dass die Fertigwaren im Investitionsgüterbereich eine geringe Bestandsreichweite aufweisen, da hier in der Regel auf Bestellung gefertigt oder konfektioniert wird. Die Bestände verschieben sich also in Richtung Halbfertigprodukte bzw. Komponenten. Das ist bei den Verbrauchsgütern eher weniger der Fall. Allerdings gibt es hier eine relativ hohe Bandbreite von Best-in-class-Produkten mit rund 14 Tagen Reichweiten bis hin zu Slow Movern, die auch mehrere Jahre aufweisen können. Gerade bei Betriebsstoffen und insbesondere bei Ersatzteilen für Investitionsgüter gibt es oft mehrjährige Bestandsreichweiten. Bestehen beispielsweise lange Gewährleistungspflichten für die Wartung, müssen Ersatzteile auch dann noch auf Lager sein, wenn das Produkt gar nicht mehr gefertigt und vertrieben wird.

 

Servicelevel und Kosten sind Haupttreiber für Hub

Derzeit beliefern die meisten Medizintechnikunternehmen die Asien-Pazifik-Region direkt per Luft- oder Seefracht. Diese Direktbelieferungsstrategie hat ihre Vorteile: Wer von Europa aus direkt zum Kunden in die Asien-Pazifik-Region liefert, bleibt hoch flexibel, muss weniger Koordinierungsaufwand betreiben, als bei einem zentralen Lager und hält seine Supply Chain schlank. Gegen eine Direktbelieferung und für ein APAC-Drehkreuz spricht hingegen die Lieferfähigkeit: Bei einem zentralen Warenlager in der Region sind die Produkte bereits näher und somit auch schneller beim Endkunden. Es kann ein besserer Servicelevel bei geringeren Kosten geboten werden. Gerade dadurch, dass Bestände in einem zentralen Hub konzentriert werden können, lassen sich für Unternehmen dramatische Kostenreduktionen bewirken im Vergleich zur Bestandshaltung in den vielen lokalen Lagern von Vertriebsgesellschaften.

Auch die Risikodiversifizierung ist deutlich besser als bei der direkten Belieferung. Lieferfähigkeit ist – gerade in der Medizintechnik – ein extrem wichtiges Kriterium, das durch einen APAC-Hub stark verbessert werden kann. Die befragten Unternehmen nannten in den Interviews auch die Vulkanausbrüche auf Island 2010 und den durch die Aschewolken stark beeinträchtigten Flugverkehr als immense Herausforderung, die die Nachteile einer Direktbelieferungsstrategie aus Europa offenbart. Die Luftfrachtkosten sind zu diesem Zeitpunkt durch die eingeschränkten Kapazitäten und die längeren Wege deutlich gestiegen. Ein zusätzliches Drehkreuz in der Region Asien-Pazifik kann Risiken abfedern und die Lieferfähigkeit sicherstellen. Noch haben zu wenige Unternehmen das Thema Risikomanagement ihrer Lieferkette auf der Agenda, wie eine branchenübergreifende Studie von J&M vom September 2010 ergeben hat. Demnach investiert erst jedes vierte Unternehmen in Supply Chain Risk Management.

Weitere Vorteile eines Asien-Pazifik-Hubs: In den jeweiligen regionalen Lagern fallen weniger Handling-Kosten an, da bestimmte Leistungen wie Kitting, Re-Labeling etc. im APAC-Drehkreuz ausgeführt werden können. Durch konsolidierten Transport lassen sich weitere Kosten sparen – ein Punkt der schwer ins Gewicht fällt, erreichten die Transportkosten für die Strecke Deutschland-Pazifik sowohl für den Seeweg als auch für den Luftweg bereits im zweiten Quartal 2010 Vorkrisenniveau. Seitdem steigen sie stetig. Zudem bietet ein zentrales Lager in der APAC-Region die Möglichkeit, vor Ort Produkte von unterschiedlichen Produktionsstätten für die Kunden aus einem Land zusammenzustellen. Ob ein zentrales Lager als Drehkreuz für die Asien-Pazifik-Region infrage kommt, hängt im Wesentlichen also von zwei Aspekten ab, die jeder Medizintechnikhersteller individuell für sich beantworten muss: Wie wirkt sich ein Hub auf die Kosten und wie auf den Servicelevel aus?

 

Individuelle Betrachtung erforderlich

Kosten entstehen im Wesentlichen durch den Transport, durch die Bestände und durch den Betrieb des neuen Lagers. Ein zentrales Lager kann sich sehr positiv auf die Transportkosten auswirken, denn es ermöglicht den Medizintechnikunternehmen, mehrere Ladungen von Europa nach Asien zu konsolidieren und insgesamt verstärkt auf das günstigere Transportmittel Schiff statt auf das Flugzeug zu setzen. Allerdings lohnt sich diese Strategie nur unter bestimmten Bedingungen:

  • Die wöchentlich oder monatlich zu verschiffenden Mengen sind ausreichend hoch
  • Die Produkte eignen sich für den Seeweg, das heißt es dürfen keine rechtlichen Regelungen dagegen sprechen

Bei den Bestandskosten muss abgewogen werden. Die längeren Beschaffungszeiten, die durch Seefrachttransporte entstehen, führen zu höheren Beständen und somit zu höheren Lagerkosten im Hub. Die Bestände in den regionalen Lagern können hingegen reduziert werden. Aus Kostengesichtspunkten ist es vorteilhaft, wenn sich das neue Zentrallager im Asien-Pazifik-Raum in der Nähe des größten Absatzmarktes der Region befindet, da die Kostenvorteile sonst durch innerasiatische Transporte aufgefressen werden. Für ein zentrales Lager im Asien-Pazifik-Raum spricht, dass zuvor in einem globalen Hub gelagerte Bestände nun in dem neuen APAC-Hub gelagert werden können. Das setzt Kapazitäten im globalen Lager frei, die für andere Regionen und deren Wachstum genutzt werden können. Die Bestandskosten sinken und auch die Bestände in regionalen APAC-Lagern können deutlich reduziert werden. Auf jeden Fall muss für einen möglichen Hub-Standort ein Business Case gerechnet werden, der die unternehmensspezifischen Besonderheiten wie Hauptabsatzmärkte, Produktionsstandorte etc. berücksichtigt. Nur so kann evaluiert werden, ob ein APAC-Hub im speziellen Fall sinnvoll ist und die erwarteten Vorteile bringt.

 

Standortsuche strukturiert angehen

Befasst sich ein Unternehmen mit der möglichen Errichtung eines Zentrallagers in APAC, steht es vor der Frage nach einem geeigneten Standort. Diese lässt sich nicht so einfach beantworten, zu unterschiedlich sind die wirtschaftlichen Grundbedingungen der meisten asiatisch-pazifischen Länder. Während viele Länder noch zu den Entwicklungsländern zählen, haben einige wenige bereits hohe Bruttoinlandsprodukte oder sind sogar Mitglied der OECD. 151 multi- oder bilaterale Handelsabkommen regeln die Wirtschaftsbeziehungen. Der bekannteste Zusammenschluss ist ASEAN (Association of Southeast Asian Nations) mit zurzeit zehn Mitgliedern, allerdings ist ASEAN keineswegs mit der EU oder der NAFTA vergleichbar.

Um die für einen Hub in Frage kommenden Länder strukturiert miteinander zu vergleichen, wurden mit Hilfe des J&M Asia-Pacific Country Assessment zunächst die allgemeinen Rahmenbedingungen wie Logistikinfrastruktur, Marktpotenzial, Import-Export-Prozeduren etc. untersucht und je nach ihrer Bedeutung gewichtet. In einem zweiten Schritt wurde für die Top-5-Länder jeweils ein möglicher Hub-Standort im Detail analysiert.

 

Top-Standorte

Bei der Mehrheit der Befragten umfasst APAC per Definition 26 Länder. Innerhalb der Studie wurden allerdings nur 16 Länder näher untersucht. Afghanistan, Bhutan, die Volksrepublik Laos, die Mongolei und Nepal verfügen über keinen direkten Zugang zum Meer und sind deshalb als Drehkreuz unattraktiv. Osttimor und andere politisch extrem instabile Länder fielen ebenfalls von vornherein aus der Wertung heraus. Neuseeland und Australien wurden im Rahmen des J&M Asia-Pacific Country Assessment bewertet, jedoch aufgrund ihrer geografischen Lage nicht detaillierter untersucht. Die Transportwege von Europa zu diesen Ländern und vor allem auch von diesen Ländern in die asiatischen Hauptmärkte für Medizintechnikunternehmen schließen sie als Hub-Standorte für die APAC-Region faktisch aus.

Als Top-5-Länder für mögliche Standorte eines Asien-Pazifik Hub wurden Singapur, Korea, Japan, Taiwan und China identifiziert und jeweils eine Lokation pro Land im Detail analysiert:

  • Singapur hatte im Jahr 2009 den am stärksten ausgelasteten Hafen der Welt, der seine Kapazität bis zum Jahr 2013 noch um 50 Prozent ausbauen kann. Innerhalb von fünf Flugstunden sind von Singapur aus mehr als 2,8 Milliarden Kunden erreichbar. Auch die Verfügbarkeit von Third-Party-Logistikanbietern ist gegeben. Mehr als 20 der Top-25- Logistikanbieter haben eine Niederlassung in Singapur.
  • Für Korea spricht der internationale Flughafen in Incheon, der es im Jahr 2009 auf Platz vier der am meisten frequentierten Flughäfen der Welt schaffte. Die Freihandelszone umfasst eine Fläche von 209 Quadratkilometern.
  • Im Großraum Tokio wurden im Jahr 2009 insgesamt 3,745 Millionen Standardcontainer (Länge von 20 Fuß) verladen, in Yokohama immerhin noch knapp 2800. Von Hamburg aus steuern 18 Schifffahrtsgesellschaften Tokio und Yokohama an. Der Flughafen Narita International Airport war im Jahr 2009 der zehntgrößte der Welt mit einem Luftfrachtumschlag von 1,8 Millionen Tonnen.
  • Kaohsiung (Taiwan) sticht besonders durch seinen großen Seehafen hervor, an dem 2009 gut 8,581 Millionen Standardcontainer umgeschlagen wurden sowie eine gute Erreichbarkeit von Europa aus. 27 Schifffahrtsgesellschaften bedienen die Strecke Hamburg- Kaohsiung.
  • Shanghai (China) hat den ersten Tiefwasserhafen der Welt. Pudong International Airport ist der drittgrößte Flughafen der Welt. Für Shanghai sprechen auch die 8 Milliarden US Dollar, die investiert wurden, um den Seehafen in Ningbo auszubauen.

Fakt ist, der Asien-Pazifik-Raum wird neben Europa und den USA der drittwichtigste Markt für Medizintechnikhersteller. Aktuell verfügt nur gut ein Drittel der Unternehmen über ein zentrales Lager, das auch als asiatisch-pazifisches Drehkreuz bezeichnet werden kann. Die Studie zeigt aber auch, dass rund ein Fünftel der Befragten über die Installation eines dezidierten Hubs für die APAC-Region nachdenkt. Es ist auf jeden Fall empfehlenswert, eine spezielle Logistikstrategie für diesen Wachstumsmarkt zu entwickeln. Dabei muss die Entscheidung nicht zwangsläufig auf einen zentralen Hub in der Region hinauslaufen. Für global agierende Unternehmen empfiehlt es sich allerdings schon, zentrale Drehkreuze in den Kernregionen Nordamerika, Südamerika, Europa und APAC aufzubauen. Wer global vertreten ist, hat so die Möglichkeit seine Lieferfähigkeit sicherzustellen, Kostenvorteile mitzunehmen und wertschöpfende Tätigkeiten zu zentralisieren.

 

Dr. Adrian Reisch studierte Molekularbiologie an der Universität Basel und promovierte 2006 an der Universitätsklinik in Freiburg im Bereich Neurobiologie. Seit 2007 ist er Manager bei der J&M Management Consulting AG und verantwortlich für den Bereich Medizintechnik, Willy-Brandt-Platz 5, 68161 Mannheim
Tel.: 06211 247 690
E-Mail: adrian.reisch@jnm.com
www.jnm.com

 

Referenzen:
1. J&M Research hat für die Studie „Healthcare Logistics in Asia-Pacific – Improving logistics in the most important markets“ Supply-Chain- und Logistik-Leiter internationaler Unternehmen der Branchen Medizintechnik (55 Prozent), Pharma (27 Prozent) und Diagnostik (18 Prozent) befragt. Im Schnitt erwirtschafteten die befragten Unternehmen im Jahr 2009 einen Umsatz von 5,2 Milliarden Euro.



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I think they are referring to the Pacific Rim. That seems to be what we all need to do right now. - Eric Ludy